Jueves, 22 Mayo 2014 07:59

El engaño de la razón

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A menudo, cuando negociamos tomamos decisiones en función de la información disponible, pero, también, dependiendo de quien nos suministra dicha información. En otros casos, desestimamos o aceptamos una propuesta basándonos en una perspectiva que sitúa como eje las posibles pérdidas o ganancias que podemos obtener. Y en otros más llamativos nos dejamos arrastrar por un compromiso inicial que nos causa un notorio descalabro en el intento de alcanzar un buen acuerdo.

Como podemos imaginar, no en todos los casos tomamos decisiones de forma racional y, en un gran número de ocasiones, nos dejamos llevar por la irracionalidad, con suerte diversa.

Se dice que la negociación es un “juego de percepciones” donde, en entornos habitualmente complejos con un gran número de estímulos que hacen literalmente imposible procesar toda la información, nos servimos de sistemas perceptivos que nos permiten seleccionar la información disponible, concentrándonos en unos estímulos y abandonando otros.

En cierta manera, “jugamos” con las cartas que mejor se adaptan a nuestra manera de ver el mundo y desestimamos otras que podrían poner en duda nuestra interpretación. Necesitamos simplificar un juego para, con pocas cartas, tomar decisiones acertadas y limitar los riesgos.

Pero, como es natural, esto también nos arrastra (como ya habrá comprobado en la fotografía que ilustra el inicio de este post), a errores en la percepción que, en ocasiones, nos sorprenden y nos descolocan porque atentan contra la creencia de que estamos libres de errores en la interpretación de las situaciones y que, en todo caso, son los demás los que se ven abocados al fracaso por su tendencia a ver las cosas desde un punto de vista partidista. Pero nadie está libre de pecado cuando los sesgos entran en la negociación. 

Los atajos de la razón

Los sesgos cognitivos suceden en situaciones en las que un individuo aplica inapropiadamente un heurístico cuando toma una decisión, de forma consciente o inconsciente. Los heurísticos son atajos mentales que utilizamos para simplificar la solución de problemas cognitivos complejos, transformándolos en operaciones más sencillas y son, en general, bastante útiles pero, en ocasiones, nos llevan a graves y sistemáticos errores. A continuación, nos concentraremos, de forma breve, en los principales sesgos que la investigación ha demostrado que influyen de forma determinante en los negociadores y en sus procesos de toma de decisiones:

La falacia del juego de suma cero: consiste en considerar que una determinada situación de negociación es, en sí misma, una oportunidad para la competición negando cualquier tipo de posibilidad a la cooperación entre los negociadores y, por lo tanto, la creación de valor.

El error de anclaje y ajuste: El error de anclaje y ajuste aparece cuando un negociador, al tratar de estimar el valor de una opción, le presta excesiva atención a una determinada información que pudiera no ser exacta o relevante y la utiliza para asimilar nueva información. Un ejemplo habitual es la primera oferta en la negociación. Cuando uno de los negociadores realiza una oferta de apertura es posible que ésta actúe como “ancla” en el sentido de que el otro negociador, sobre todo cuando no dispone de información suficiente o de calidad, tome como referencia esta propuesta y ajuste su percepción acerca del posible resultado final. 

El sesgo de disponibilidad: El negociador a menudo evaluará la probabilidad de posibles resultados de una determinada negociación en función de lo accesible que le resulte la información que compondrá su juicio. De esta manera, es habitual que nos dejemos guiar por lo que hemos vivido, que resulta fácil de recordar, o por información comprensible o llamativa, que pudiera no ser relevante o exacta, desde un punto de vista objetivo.

El sesgo de atribución: Los individuos somos particularmente propensos a realizar juicios acerca de hechos actuales y probabilidades futuras de modo que confirmen creencias pre-existentes, a asumir un alto grado de participación personal en el mundo y a crear una presentación positiva de uno mismo. 

El efecto legado: Es la tendencia para sobrevalorar lo propio. Cuando algo nos pertenece le asignamos un mayor valor que pudiera tener de acuerdo a un criterio objetivo por el simple hecho de que es nuestro. En negociación, el efecto legado puede llevar a una estimación inflada del valor que interfiere en la consecución de un buen acuerdo. 

El encuadre y la aversión a la pérdida: La forma en que encuadramos las situaciones a las que nos enfrentamos es una habitual fuente de errores en la percepción que dan como fruto decisiones equivocadas en el proceso de negociación en relación con la evaluación del riesgo. Así, cuando hay que elegir entre una opción con un resultado conocido y otro con un resultado incierto, la investigación sugiere que los individuos a menudo no sólo consideran el valor esperado de cada opción sino además si los resultados probables aparecerán como ganancias o pérdidas en relación a un punto de referencia. En términos prácticos, cuando quien negocia tiene una mayor aversión al riesgo, probablemente, aceptará cualquier oferta viable puesta encima de la mesa simplemente por el miedo a la pérdida. En contraste, cuando está más cómodo con el riesgo, es posible que la desestime y elija esperar a una mejor oferta o a recibir futuras concesiones.

El efecto contraste: Este sesgo se adentra en la tendencia general en la que es más probable que seleccionemos una opción en presencia de otra inferior que en ausencia de la opción inferior. El efecto contraste es recurrente en el terreno de la negociación y, específicamente, en el intercambio de concesiones. Lo vemos cuando uno de los negociadores realiza una propuesta inicial extrema, que es probable que se rechace, y, a continuación, formula una petición más razonable. Las personas aceptan la segunda más fácilmente que si se les hubiera planteado directamente, porque la relatividad entre las dos peticiones hace que la segunda parezca mucho mejor.  

 

Para saber más: Tversky, A y Kahneman, D. (1974) Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases.

 

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Ignacio Martínez Mayoral

Editor en The Negotiation Club y facilitador en divergentia::la oportunidad en la diferencia

www.divergentia.es

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