Martes, 22 Enero 2013 14:51

El acuerdo no es el final

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Recuerdo que hace unos meses, impartiendo un curso de Negociación Estratégica a un grupo de representantes sindicales de una de las organizaciones de mayor peso en España,  una de las participantes a las jornadas compartía en voz alta una de sus mayores preocupaciones y fuente de numerosos sinsabores en el desarrollo de su trabajo.

Mientras que llegar a un acuerdo, unas veces con mejor resultado que otras, con la otra parte le parecía que era una cuestión de profesionalidad, experiencia, paciencia y buenas intenciones, cuando llegaba el momento de explicar el compromiso alcanzado a sus propios representados comenzaba a sentir todo tipo de emociones negativas, al percibir con amargura que sus esfuerzos no habían sido comprendidos y recibiendo, por el contrario, un aluvión de críticas que le hacían preguntarse si merecía la pena ocupar el puesto que representaba.

Nuestra amiga se topaba con una barrera habitual en negociaciones complejas, donde los intereses de representantes y representados se confunden y se mezclan, las personalidades de los negociadores matizan el proceso y el resultado es una incógnita para las partes. Si ya en este tipo de negociaciones se le presta poca atención, al menos no la suficiente, a la preparación del proceso menos aún se le dedica a su última fase: el análisis del resultado y de sus consecuencias.

Un buen acuerdo puede ser mal explicado

En su libro “The Power of a Positive NO”, William Ury nos brinda sus reflexiones acerca de la importancia de esta etapa. Como el autor, representante destacado de la escuela de Harvard, escribe  “el acuerdo está bien pero no es el final del proceso de negociación”, por lo que no debemos esperar a que el resultado, por el simple hecho de serlo, signifique el punto y final de la negociación. 

Una vez llegados al acuerdo, podríamos hablar de dos áreas diferenciadas en el proceso de análisis, con dos objetivos asimismo diversos.

Por un lado, con un objetivo claramente orientado al aprendizaje, deberíamos tratar de analizar la historia del qué ha pasado durante el camino, por qué se ha tomado esa dirección y cuales eran las alternativas. También es de relevancia entrar en el terreno de las motivaciones de la otra parte, qué le hacía actuar de la manera que lo hizo, entender si el resultado colma sus aspiraciones y las de sus representados y si, en un momento dado, las emociones tomaron el control de la discusión.

Pero, por otro lado, enlazando con el comienzo de nuestro artículo, conviene echar una mirada a las expectativas de nuestros representados y si éstas se ven reflejadas en el acuerdo.  Entraríamos en una segunda área del proceso de análisis, cuyo objetivo está más enfocado a la relación entre los involucrados, directa o indirectamente, en la negociación.

En este sentido, los representados esperan que sus representantes hagan el mejor papel posible, para ello así les han designado, y cuentan con que se defiendan sus intereses en la medida de lo posible. No hay que olvidar que, como mínimo, esperan recibir cumplida respuesta a tres preguntas básicas. Los que podríamos denominar los “por qué” del acuerdo:

  • Por qué se ha llegado a este acuerdo y no a otro aparentemente mejor
  • Por qué se han realizado determinadas concesiones y a cambio de qué
  • Por qué no se ha consultado con los representados en aspectos clave

También es verdad que el negociador además debe ser consciente de sus propios intereses, no únicamente de los del grupo al que representa. Por poner un ejemplo, puede tener un interés específico en fomentar una buena relación con la otra parte, atendiendo a concesiones en una parte del proceso con el objeto de lograr una reciprocidad en otra parte del mismo o en una negociación posterior.

Y a veces esto es difícil de explicar.

Una mesa conjunta para analizar el resultado 

Haya habido o no acuerdo, una eficaz manera de abordar el asunto es trabajar conjuntamente con quien hasta ese momento considerábamos nuestro adversario, constituyendo una mesa común de análisis del proceso. En esta hipotética mesa sería útil trabajar en consensuar algunas cuestiones: 

  • identificar los puntos clave que sustentan el acuerdo, y cuales son los beneficios respecto a otras opciones.
  • ponerse de acuerdo y si es preciso negociarlo, en la manera en que cada uno de los representantes explicará dichos beneficios en sus foros respectivos.
  • analizar posibles críticas en ambos lados de la mesa, recordando que el principal objetivo de la negociación es lograr que los acuerdos se aprueben por los representados y no emplear el tiempo en innumerables rondas de negociación y en idas y venidas.
  • trabajar conjuntamente en la argumentación contra esas críticas y si es preciso, elaborar una estrategia que ayude a salvar la cara a la otra parte de la mesa.

Sin embargo, para llegar a este nivel de colaboración, seguramente deberíamos lidiar con dos obstáculos importantes.

Por una parte, no hay que olvidar que cuando negociamos en representación de otros, lo natural, en la mayor parte de ocasiones, es adoptar una postura más competitiva que si lo hiciéramos en nombre propio. Esta conclusión es compartida por la mayoría de psicólogos sociales y estudiosos de la teoría de juegos. A veces, este hecho impide una fructífera colaboración en esta etapa final.

Y por otra parte, el llegar a una explicación conjunta del acuerdo hace suponer que durante todo el proceso se ha adoptado una estrategia de cooperación, que no siempre es posible ni aconsejable, y rompe con la cómoda imagen que hemos podido hacernos del adversario, en cuanto a lo que representa de enemigo, por utilizar términos bélicos. 

Y si hemos procurado alimentar evitar toda empatía con el contrario, llegado el momento final, ¿cómo vamos a trabajar para nuestro enemigo?

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Ignacio Martínez Mayoral

Editor en The Negotiation Club y facilitador en divergentia::la oportunidad en la diferencia

www.divergentia.es

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